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食品品牌區域市場突破策略（1）
作者：高春利 日期：2011-2-24 字體：[大] [中] [小]
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如果說世界上有那個行業是最有前途的話，無疑，食品行業就是。因為，千古艱難唯一“吃”，凡是和大眾飲食相關的行業都是永遠的朝陽產業。
毋庸置疑，正因食品行業的龐大市場規模和無限的增長潛力，再加上其較低的行業進入門檻，誘使資本大量的涌入，使得該行業已成為競爭最為激烈的行業之一。這一片“紅海”的行業現狀，使得食品行業讓無數的企業既意氣風發又扼腕嘆息。這種高度的行業競爭敏感度使得該行業一旦有風吹草動就立即會產生潮起潮落，一起一落間，今日還是企業明星，明日也許將成為昨日黃花，甚至面臨破產的邊緣。遙想當前的秦池，曾經叱咤風云地往央視每天送一輛奧迪，但一紙“勾兌”的報道，這個紙質的巨人立即轟然倒塌；近看冠生園的添加“黑心”月餅陷，而致使百年老品牌蒙羞；試看今日的三鹿，曾經是奶粉業的巨無霸，無人與之匹敵，但因三聚氰胺之事片刻間煙消云散。當然，還有很多的其他食品業品牌都是因一點看起來很不起眼的小事件而最終折戟沉沙，壯志未酬。這些都說明在劇烈競爭的行業大背景前提下，食品行業面臨的嚴峻形勢，也說明食品行業是有其獨特行業特點的，尤其行業的本質特點和要求。依筆者觀點，食品行業的特點具有如下鮮明的個性：
從行業角度看，該行業進入壁壘低，投入小，產出快，因此競爭異常劇烈，但尚未有超級且具有壟斷性的強勢品牌產生；
從消費者角度看，消費者更為關注產品的質量，尤其是產品的負面報道，這對于企業的品質要求將更為苛刻；
從食品安全衛生角度分析，食品業的衛生要求很高，從上游原材料到下游的銷售購買環節，整個流程都要求達到國家衛生要求標準，消費者也對此異常的關注；
從保質期角度看，食品業具有鮮明的保質期的時間限制特性，從原材料、生產過程、銷售時間都有要求。也就要求廠家在生產出來的產品必須在保質期內全部銷售，否則將全部變成沉沒成本；
因產品保質期和安全衛生的要求，以及國家法規的限制，食品業的銷售都有一定的銷售半徑和典型的區域特征特點。
食品業排產的周期有可能很短，例如很有可能因為上午的銷售決定下午的排產量，加大了生產。
從產品材質直到包裝材質，食品業的綠色環保概念已經深入人心，這也是食品業的發展趨勢和未來。
可見，這些特性是具有鮮明的行業特點和其特殊行業要求，從一定角度上看都或多或少地加大了生產者的經營成本。另外，這些特征也彰顯了食品企業不得不在區域化運作的原因，以致于業內有人說食品行業只要是能在區域實現品牌領先，那么該企業就有走向全國性品牌的可能性，正所謂“得區域者得天下”的說法由此而來。
對于食品企業來說，區域競爭是食品行業的關鍵要素，而如何能有效的調配企業的資源，在有限的區域內實現區域性突破也就成為無數食品企業思考的企業核心能力問題。筆者以多年市場運作經驗為參照，試圖以區域精耕為核心，通過產品的有效組合和區域組織運營效率的提升來構筑企業在區域市場中優勢地位，漸而提升品牌在區域的影響力，最終實現區域性突破。
該區域競爭思路分為四個階段，第一階段為“謀局”階段，既通過有針對性的市場調研和分析形成區域性市場戰略思路，并配置相應的資源，做到資源的精準投放；第二階段為“布局”階段，即通過有步驟的地面推進完成網點布局和經銷網點的有效管控；第三階段為“攪局”階段，即通過有針對性的市場推廣策略和核心網點的攪動完成對區域市場的造勢運動；第四階段為“控局”階段，即通過市場銷量的第一波提升來拉動整個市場的增長之“勢”，通過后續的持續不斷的經驗復制與推廣，強化業務員人員的能力以及提升區域管理的效率來形成區域的領先優勢。
第一階段：謀局篇
1、區域消費者分析
孫子曰，“善謀者勝。”其軍事思想的本意就是說要在戰爭中具有針對性，其針對性的前提就是己方和敵方之間競爭力量的對比，以期找到彼此間的差距和存在機會。這種思想如果應用到區域性競爭體系中是最合適不過了，筆者從多年市場經驗中總結出來的區域市場競爭核心要素有四個，分別是消費者、合作伙伴、業務團隊、競爭對手。
對于消費者而言，消費者的消費習慣和消費行為和消費心智模式是需要食品企業重點關注的內容。消費習慣是指當地消費者日常的消費方式，比如消費者是喜歡到大商場中去購買還是喜歡在小區內超市就近購買？當地消費者日常購買的時間規律是什么？消費者喜聞樂見的接受信息都是什么渠道來源？等等
消費者的消費行為是指消費者在采購的過程中所發生的一些常見的動作，比如消費者在采購食品過程中的動作是先看包裝、再驗日期、后聞氣味還是有其他的不同動作行為發生？如果找到這些關鍵點可以有效地將消費者的行為給予界定和分類。
消費者的心智模式是指消費者本身對于食品品牌的認知和對于食品本身的價值傳遞鏈條是如何解讀的。比如，因為食品中含有激素或其他添加劑導致消費者對該品牌的抵觸，或因為該產品全部都是有機成分組成而格外垂青或因其個人偏好而對某一個品牌的絕對忠誠等等因素都是企業需要對區域市場內消費者進行認真解讀的。筆者在此建議，企業可以用一張表完成對上述問題的歸納和總結。
完成了上述分析，企業隨后需要整理的就是對消費者進行科學分類并針對性的分析。分類標準如下表所示：
客戶分類 人群主要特征 理由或原因 建議和策略
購買我司產品的消費者
購買競品的消費者
觀望態度中消費者
根本不知道我司品牌的消費者
該表格完成后主要作用是為了分析顧客的需求和購買效用價值，以便為后續的產品推廣與品牌傳播設定精準投放目標。
筆者曾在北京接觸過一個叫做德清源的企業，該企業主要經營產品是有機雞蛋，該企業從雞飼料源頭到最終渠道銷售都始終塑造有機雞蛋核心這一主題，甚至所飼養的母雞有“住空調房、喝礦泉水、吃有機飼料”的待遇，投入市場后，消費者反應極好，這個品牌概念的傳播和推廣正是吻合了北京這個超大型城市的消費者對于雞蛋這個產品的高品質的需求心理，至今已經在北京雞蛋市場中占有約70%的市場份額，堪稱是一奇跡。
2、區域合作伙伴分析
企業最幸運的是遇到了一個自己會做市場，并能將市場做好的區域經銷商，而最大的不幸就是選擇了一個無能力的區域經銷商，哪怕他很有錢。因為企業在區域競爭中需要的是長期有效經營，而不是一錘子買賣，尤其是食品這個行業，其消費者口碑和在品牌美譽度在區域中是無價的。倘若合作伙伴不愿意或沒能力去推銷企業的品牌，試想在有產品衛生和保質期要求的前提下，產品在區域中能堅持多久？所以區域市場有“成也經銷商，敗也經銷商”的說法。
在分析合作伙伴的時候，有如下指標是需要仔細斟酌。
經銷商的物流配送能力，比如有車輛的數量和每天送達的零售商數量指標，經銷商主要的職責就是承擔物流配送，倘若無此能力，則該職能勢必為企業所承擔；
經銷商的經營能力，重點是庫存管理內容，這是與他的物流配送能力相對應的，庫存管理不當則勢必造成產品周轉慢。其次是網點數量和質量，這是經銷商的另外一個核心能力；
經銷商的管理能力，對于人員的培訓機制和團隊駕馭能力，這將決定該經銷商的執行效率；
經銷商的市場能力，尤其是他在當地的市場資源掌控狀況，如樓面、電視、廣播、公交、POP等宣傳的能力以及市場規劃的能力，這種能力倘若不足，則廠家的資源勢必加大，且執行效率也將大打折扣；
經銷商的資金能力；
3、業務團隊
筆者認為，一個品牌要在區域內快速傳播最有效的途徑并不是廣告而是區域的業務團隊，這部分團隊內容往往有如下成員組成，包括區域經理、經銷商、經銷商的業務員、核心大店或形象店的促銷推廣員、零售店的老板、零售店的業務員，筆者將這部分群體稱為“渠道六大核心關鍵點”。試想，無論什么食品其最終的途徑都是通過形象店、超市、KA、雞毛店等零售終端銷售到消費者手中。消費者對于產品的品牌是信息不對稱的，其對于產品的理解和品牌的認知絕大多數是由這些零售網點的銷售人員解說來的，尤其是在廣闊的三四級市場，這種影響力將更大。所以，對于他們的調查和需求的滿足也是企業要考慮的核心問題，當然，倘若企業擁有無限的資源，可以天天央視廣告投放，他們的需求也許并不重要，但倘若沒有大量的廣告投放去影響并引導消費者的消費，那么有效地解決這部分群體的需求將在區域的競爭中事半功倍。
筆者在市場中曾遇見一特種蛋糕的連鎖企業，他們的做法很值得借鑒。先是由區域經理將所轄所有促銷員和業務員的顧客經常提問的十個問題進行匯總，然后統一歸納成五十個常見問題匯集到工廠，有工廠組織相關專家對這些問題形成標準答案后再下發到該區域業務員手中，由區域經理組織學習并通過考試和考評的方式對業務員進行標準化的普及，從而實現了市場銷量的猛增。
4、競爭對手
每一個行業都有競爭對手，這是一個無法避免的話題，同時也是所有的企業都不得不下大力氣關注的內容。因其內容屬常見性話題，筆者在此不多贅述，僅從以下五個指標對區域內競爭對手評估，分別是，競爭對手的區域網點規模和質量、區域品牌知名度、區域經銷商的能力、優勢劣勢區域分布、區域主要業務員能力。
之所以要評估競爭對手有三個目的，第一了解競爭對手的軟肋，從而找到區域市場的突破口，同時規避其鋒芒，出其不意，攻其不備；第二，了解競爭對手的跟隨能力，一旦企業未來要在區域中突破，勢必會遭到競爭對手的阻擊和攔截，其持續能力和跟進能力將作為這一場較量勝負的重要砝碼；第三，狹路相逢勇者勝，和對手放手一搏的前提是資源的重新整合，尤其是人才的整合，有的時候挖到一個好的人才也就相當于占有了這個市場。